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How great leaders inspire action

Simon Sinek · Leadership expert

Simon Sinek explores how leaders can inspire cooperation, trust and change. He's the author of the classic "Start With Why"; his latest book is "Leaders Eat Last."

https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action/transcript

Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.

제가 말한 어느 것도 저의 의견이 아닙니다. 모두 생물학 원리의 기본 지식들입니다. 심리학, 생물학도 아닙니다. 인간의 뇌의 교차 부분을 위에서 부터 아래로 들여다보면 여러분은 사실상 뇌가 3개의 주요 부분으로 나뉘어 있는 것을 볼 수 있습니다 이 부분들은 완전히 골든 써클과도 상통합니다. 최신 뇌, 현 인류의 뇌, 신피질은 "무엇" 단계에 상응합니다. 신피질은 우리의 모든 이성, 분석적인 사고 그리고 언어를 담당합니다. 중간의 두 부분은 우리 뇌의 변연계를 이룹니다. 변연계는 우리의 모든 감정을 조절합니다, 충의, 믿음 같은 것들이죠. 또한 인간의 행동, 모든 의사결정을 담당합니다, 하지만 언어를 담당하지는 않죠.

In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.

즉, 우리가 외부로부터 안쪽으로 소통할 때, 사람들은 특징, 이익, 사실, 그리고 형상과 같은 복잡한 많은 양의 정보를 이해할 수 있습니다 하지만 행동을 이끌 지는 않습니다. 우리가 내부로부터 밖으로 소통할 때, 우리는 뇌에서 행동을 조절하는 부분에 바로 전달하는 것입니다. 그러고 나면 사람들은 이를 합리화 합니다. 우리가 말하고 행동하는 실질적인 것으로 말이지요. 이것이 직관에 의해 의사 결정이 이뤄지는 방식입니다. 알다시피, 때때로 누군가에게 모든 사실과 수치 데이터를 주었을 때, 그들은 말하죠, "사실, 세부사항 모두 알고 있어, 하지만 그냥 옳은 것 같이 느껴지지 않아." 왜 우리는 "feel" 이라고 해서 느껴지지 않는다는 표현을 쓸까요? 왜냐하면 의사결정을 조절하는 부분은 언어를 조절하는 부분이 아니기 때문입니다. 그래서 쓸 수 있는 최고의 표현이 고작 "잘 모르겠어. 그냥 옳지 않게 느껴져"인 것이지요. 또는 때때로 당신은 말합니다. "마음이 가는대로 이끌어" 혹은 "영혼이 이끄는 대로" 라고 말하는 것이죠. 음, 여러분에게 이 비밀을 알려드리긴 싫지만, 당신의 행동을 조절하는 것은 몸의 다른 부분이 아닙니다. 이 모든 것이 변연계에서 일어나는 것입니다, 의사결정을 조절하지만 언어는 담당하지 않는 부분이죠.

But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.

만약 당신이 현재 하고 있는 것(의무)을 왜 해야 하는지 모르고, 사람들이 당신이 그 일을 왜 하고 있는 지에 대해 반응한다면, 그럴 때는 어떻게 사람들이 당신에게 표를 던지고, 당신의 제품을 구매하게 하고, 혹은 보다 더 중요하게, 충성스럽게 만들고 당신이 하고 있는 일의 일부가 되기를 원하도록 만들 수 있을까요? 다시 말합니다. 목표는, 당신이 가지고 있는 것을 필요로 하는 사람들에게 파는 것이 아닙니다. 목표는 당신이 믿는 것을 믿는 사람들에게 파는 것이지요. 목표는.. 단지 직업이 필요로 하는 사람들을 고용하는 것이 아닙니다. 당신이 믿는 것을 믿는 사람들을 고용하는 것이지요. 알다시피, 저는 항상 이것들을 말합니다, 만약 단지 그 일을 할 수 있어서 고용했다면, 그들은 돈을 위해 일을 할 것입니다, 하지만 만약 여러분이 당신이 믿는 것을 믿는 사람들을 고용한다면, 그들은 여러분을 위해 열과 성의와 땀으로 헌신하며 일할 것입니다. 그리고 여기에 라이트 형제의 일화만큼 좋은 예는 없지요.

Most people don't know about Samuel Pierpont Langley. And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?

대부분의 사람들은 사무엘 피에르폰트 랭리에 대하여 모릅니다. 20 세기 초, 인력에 의한 비행에 대한 추구는 오늘날의 닷컴 열기와 비슷했습니다. 모든 이들이 시도했었죠. 사무엘 피에르폰트 랭리는 우리가 일반적으로 가정하는 성공 비법이라는 걸 가지고 있었죠. 즉, 심지어 요즘에도 적용되죠. 왜 여러분의 제품 혹은 회사는 망했을까요? 라고 물으면 사람들은 똑같은 식으로 세 가지를 나열합니다. 자본 부족, 직원들의 능력 부족, 시장 상태 악화, 항상 이 3가지들이죠, 그럼 이것들에 대해 알아볼까요. 사무엘 피에르폰트 랭리는 미 육군성에서 5만 달러를 받았습니다. 비행기구를 발명하기 위해서 말이죠. 자금 문제는 없었습니다. 하버드 학위가 있고 스미스소니언(학술 협회)에서 일했었으며 인맥 역시 아주 좋았죠. 그는 그 당시 모든 지식인들을 알고 있었죠. 그는 최고의 지식인들을 고용했습니다. 자금이 해결했죠. 이후 시장 상황은 훌륭했습니다. 뉴욕 타임지는 어디서나 그를 취재했습니다. 그리고 모든 사람들이 랭리를 지지했죠. 그런데 어째서 그에 관해 전혀 들어본 적이 없는 것일까요?

The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.

다름 점은, 올빌, 윌버 이들은 이유, 목적, 신념에 의해 움직였다는 것입니다. 그들은 비행기계를 발명할 수 있다면, 세계 흐름을 바꾸어 놓을 수 있다고 믿었습니다. 사무엘 피에르폰트 랭리는 달랐습니다. 그는 부유해지고 유명해지기를 원했습니다. 그는 결과를 추구했죠. 그는 부유함을 추구 했습니다. 그럼 여기 무슨 일이 일어났는지 볼까요. 라이트 형제의 꿈을 믿은 사람들은, 그들과 함께 열과 성의를 다해 헌신적으로 일을 했습니다. 랭리의 직원들은 단지 월급봉투를 위해 일을 했죠. 그들은 라이트 형제가 매번 어떻게 나갔는지 이야기 합니다. 그들은 5 세트의 부품들을 가져가야 했습니다. 5번 쯤 충돌할 것이기 때문이었죠. 그것도 저녁식사 자리에 돌아오기 전에 말이죠.

And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: The day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.

결과적으로, 1903년 12월 17일에 라이트 형제는 비행에 성공했습니다, 그런데 아무도 그 자리에 없었습니다. 경험조차 못했죠. 사람들은 며칠 후에 이를 알게 되었죠. 게다가 랭리가 잘못 된 목적에 의해 동기 부여가 되었다는 증거는 라이트 형제가 비행한 날, 그가 그만 두었다는 점입니다. 그는 이렇게 말할 수 있었습니다, "그것은 놀라운 발견입니다, 그리고 제가 당신의 기술을 계속 발전시키겠습니다." 하지만 그는 그러지 않았죠. 그가 첫 번째가 아니었고, 부를 얻지 못했고, 유명해지지 않았죠. 그래서 그는 그만 두었습니다.

People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe. But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.

사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다. 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다. 그리고 만약 당신이 신념에 대하여 말한다면, 당신의 신념을 믿는 사람들을 끌어들일 수 있습니다. 당신의 신념을 동일하게 믿는 사람들을 끌어들이는 것이 왜 중요할까요? 혁신의 전파 법칙이라 불리는 것 때문이죠. 법칙은 몰라도 용어는 아실 것입니다. 우리 인구의 2.5 %는 혁신가입니다. 다음의 13.5 %의 인구는 초기 수용자(early adopter)입니다. 그 다음 34%는 초기 대다수(early majority), 늦은 대다수 (late majority) 그리고 느린 수용자(laggard)로 이루어져 있습니다. 이 느린 수용자들이 버튼 방식 폰을 구입하는 유일한 이유는 그들이 다이얼 방식 전화를 더 이상 구입할 수 없기 때문입니다.

We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."

우리는 모두 이 각각의 등급 내에서 다양한 시공간에 위치해 있지만, 혁신 전파 법칙이 우리에게 시사하는 것은 만약 큰 시장에서의 성공을 원하거나 큰 시장에서 아이디어가 받아들여지기를 원한다면 여러분은 성공을 얻을 수 없다는 겁니다. 15, 18% 시장에 이르는 티핑 포인트 지점까지 시장을 확보하기 전까지는 말이죠. 그러고 나면 시스템은 바뀌죠. 그리고 저는 사업에 대해 "당신의 새로운 사업의 전환률은 얼마인가요?"라고 물어보는 것을 좋아합니다. 그들은 자랑스럽게 "오, 10%정도야."라고 말하기 좋아하죠. 음, 여러분은 10%의 고객들을 끌 수 있겠죠. 우리 모두는 그냥 구매하는 10퍼센트 정도의 고객은 확보할 수 있습니다. 우리는 보통 이렇게 설명을 하죠, 그렇죠. 직감인 것처럼 말을 하죠. "오, 그들은 그냥 샀어."

The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: They were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.

문제는, 어떻게 구매하는 고객을 찾을 수 있나? 하는 것입니다. 구매하지 않는 고객과 구분되는 구매 고객들과 거래를 하기 전에 말이지요. 여기에 그 크기를 줄여야만 하는 갭(Gap)이 존재합니다. 제프리 무어는 이것을 "캐즘 마켓팅"이라고 부릅니다. 왜냐하면, 아시다시피, 초기 대다수(early majority)들은 뭔가 시도하지 않기 때문이죠. 다른 누군가 처음 시도하기 전까지 말이죠. 그리고 여기 혁신가 그리고 초기 수용자들(early adopter)은 직관에 의한 의사결정을 보다 편하게 합니다. 그들은 좀 더 쉽게 직관에 의한 결정을 합니다. 살 수 있는 제품이 무엇이냐에 의해서가 아니라 그들의 신념으로 구매 결정을 합니다. 아이폰이 처음 출시되었을 때 구입하기 위해 이들은 6시간동안 서있습니다, 다음 주 상점에서 가서 선반에서 바로 꺼내 제품을 구입할 수 있는데도 말이죠. 이들은 4만 달러 평면 티비가 처음 출시되었을 때 구매한 사람입니다. 비록 기술이 떨어져도 말이죠. 어쨌든, 그들은 기술이 아주 훌륭하기 때문에 구매한 것은 아닙니다. 그들은 스스로를 위해 구매를 했습니다. 첫 번째가 되고 싶었기 때문입니다. 사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다. 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다. 그리고 당신이 하는 일은 간단하게 당신의 신념이 무엇인지를 증명합니다. 사실상, 사람들은 그들의 신념을 증명하는 일을 할 것입니다. 사람들이 아이폰을 구입하는 이유는 처음 6시간 동안, 6시간 동안 줄을 서서 구입한 이유는 세계에 대한 그들의 신념과 다른 이들에게 어떻게 보이기를 원하느냐 하는 것 때문이죠. 그들은 처음이었죠. 사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다. 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다.

So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.

그럼 잘 알려진 예를 하나 드리겠습니다, 유명한 실패 이야기와 성공 이야기입니다. 혁신 전파의 법칙과 관련해서 말이죠. 첫 번째로, 유명한 실패 이야기는 상업적인 예입니다, 이전에 말했던 것처럼, 성공의 비법은 돈, 옳은 인재, 알맞은 시장 상태입니다. 맞습니다. 이런 것들을 갖추면 그 다음엔 성공해야합니다. 티보(상표명)를 보세요. 티보 제품이 나왔을 때, 거의 8, 9년 전 이였습니다, 근래에, 시장에서 유일한 고품질 제품이었습니다. 의심의 여지없이, 논쟁거리가 없었죠. 매우 좋은 재정 상태였고, 시장의 상황은 좋았습니다. 즉, 우리는 이 '티보'라는 단어를 일상생활에서 동사로 썼습니다. 나는 고물 타임워너 DVR에 있는 것들을 '티보'하곤 했습니다.

But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes. What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.

하지만 티보는 상업적으로 실패했습니다. 돈이 되지 않았죠. 그리고 IPO로 갔을 때 그들의 주식은 30에서 40달러였습니다. 이후 급격히 하락했습니다, 10 달러 위로 거래된 적이 없었습니다. 사실상, 6 달러 위로도 거래되지 않았습니다. 몇 번의 작은 성장 시기를 제외하고는 말이죠. 아시는 것처럼, 티보 제품이 출시되었을 때 그들은 우리 모두에게 제품의 특징을 말했습니다. 그들은 소개했죠. "우리는 라이브 TV 방송을 멈추고, 광고를 스킵하고, 라이브 방송 되감기를 하고 당신에게 묻지 않고 바로 당신의 시청 습관을 기억하는 제품이 있습니다." 라고... 그리고 냉정한 소비자는 답했죠. "우리는 당신을 믿지 않습니다. 그 제품이 필요하지 않고, 좋아하지도 않습니다. 당신은 우리를 무섭게 만들고 있어요. 만약 그들이 이렇게 말했다면, "만약 당신이 당신의 삶의 모든 면에 대한 완전한 컨트롤을 원하는 사람이라면 여기, 당신을 위한 제품이 있습니다. 생방송을 멈추고, 상업 방송을 빼고, 시청 습관을 기억하고, 기타 등등." 사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다. 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다. 그리고 당신이 하는 일은 간단하게 당신의 신념의 증거 역할을 합니다.

Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.

이제 혁신 전파 법칙의 성공적인 예를 보겠습니다. 1963년 여름, 250,000 명의 사람들이 모였죠. 워싱턴에 있는 쇼핑 몰에 킹 목사의 연설을 듣기 위해서 말이죠. 초대장도 날짜를 확인할 수 있는 웹 사이트도 없었죠. 어떻게 할까요? 음, 킹 목사만이 미국에서 유일하게 연설을 잘하는 사람은 아니었습니다. 그만이 미 인권운동 전기에 고통 받던 유일한 흑인도 아니었습니다. 사실상, 몇몇 그의 아이디어는 좋지 않았죠. 하지만 그는 재능이 있었죠. 그는 미국에서 변화하기 위해 필요한 것이 무엇인지에 대해 사람들에게 말하지 않았습니다. 그는 자신의 신념을 사람들에게 이야기했죠. "나는 믿습니다, 믿습니다, 믿습니다." 그는 사람들에게 말했죠. 그리고 그의 신념을 믿은 사람들은 그의 이유를 가지고 가서 자기 자신의 것으로 만들고, 사람들에게 말하고, 몇몇 사람들은 조직화 했습니다 더 많은 사람들에게 전달하기 위해서 말이죠. 그리고 여기 250,000 명의 사람들이 바로 그날, 그 시간에 나왔죠. 그의 연설을 듣기위해 말이죠.

How many of them showed up for him? Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white. Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.

얼마나 많은 이들이 그를 위해 나온 것일까요? 제로(0). 그들은 스스로를 위해 나온 것입니다. 미국에 대한 그들의 신념이 8시간 동안 버스 여행을 가능하게 했고, 8월 중순 워싱턴 기념관 태양 아래 서있도록 했습니다. 흑인 과 백인 사이의 갈등이 아니라 그들의 신념이었습니다. 25%의 관중이 백인이었습니다. 킹 목사는 믿었습니다. 이 세계에는 두 가지 유형의 법칙이 있다고. 하나는 권력에 의해 만들어졌고 하나는 인간에 의해 만들어진 그리고 인간에 의해 만들어진 모든 법칙이 비로소 권력에 의해 만들어진 법칙과 일치되어야 우리는 정당한 세계에 살게 된다는 것을... 갑자기 일어난 인권 운동은 그의 주장에 생기를 불어 넣기에 완벽했죠. 우리는 그를 위해 따른 것이 아니라, 스스로를 위해 따른 것이었죠. 아무튼, 그는 "꿈이 있습니다"라는 연설을 했죠. "계획이 있습니다"라는 연설이 아닌.